Руководитель, будто капитан торгового судна, точно знает, когда оно должно прийти в порт. Он строго следит, чтобы члены его команды работали четко и слаженно, дабы успеть доставить груз вовремя. Если матросы корабля гребут не в полную силу, судно отстает от графика. И тогда перед капитаном встает выбор: выбросить за борт неэффективных гребцов или же научить их работать лучше.
|
Михаил Смущенко гендиректор ТСК «Гельстер» |
Лет двести назад с таким матросом никто бы не стал церемониться – ему бы пришлось добираться до порта вплавь в компании акул. Но что делать современным капитанам? Выбросить за борт, то есть уволить сотрудника, проще простого. Однако корабль от этого быстрее не поплывет. К тому же гребец поступил на службу после строгого отбора, превзошел всех остальных в выносливости и ловкости. Значит, хуже работать он начал уже во время плавания. То же самое и с хорошим кандидатом, которого приняли на работу после многочисленных испытаний: если он вдруг «испортился», то в большинстве случаев это ошибка его начальника. Ошибка, которую нужно найти и исправить.
Возьмем, например, слаженную команду из десяти сотрудников. Их руководитель ставит перед ними большую цель и уверенно ведет свой коллектив к успеху. Но однажды он обнаруживает, что не все его сотрудники уверенно шагают с ним в ногу к общему результату. Два бойца отстают: не справляются с доверенным им участком работ, не выполняют простых указаний или часто совершают ошибки. Незадачливый руководитель уже проморгал тот момент, когда все это началось. Но чтобы команда достигла цели, ему нужно срочно принимать меры.
Каждый раз, когда кто-то из моих подчиненных переставал эффективно работать, я вдумчиво и глубоко разбирался в причинах. Например, почему мой сотрудник может не справляться с планом работ? Возможно, ему не хватает знаний, чтобы эффективно выполнять свои обязанности. Тогда его стоит отправить на обучение, затем провести тестирование, а в дальнейшем строго следить, чтобы он применял знания на практике.
Бывает, что подчиненный просто больше не хочет работать. Возможно, это происходит от того, что он не понимает цели нашего путешествия. Если объяснить этому моряку, что сулят нам новые берега, возможно, он возьмется за весло с утроенной силой. Но если он просто больше не хочет грести, и берега его не манят, то, скорее всего, его придется скормить акулам. Конечно, руководитель может придумать мотивацию для «уставшего». Но тогда он сам рискует «оказаться в плену»: когда его подчиненный поймет, из-за чего его поощряют, он начнет шантажировать босса, чтобы получать все больше бонусов и привилегий.
В моей практике встречались случаи, когда не получалось сразу разобраться, почему хороший специалист вдруг стал трудиться плохо. В этих случаях мы вместе с сотрудником изучали его работу детально: дробили весь ее объем на небольшие участки, анализировали каждый этап и смотрели, где у подчиненного возникала проблема. Обнаружив, оперативно ее устраняли.
Но быть неэффективным не всегда означает не справляться с планом работ. Иногда на корабле встречаются «саботажники», которые неплохо гребут, а вот мыть палубу по приказу капитана отказываются. Эти ребята подрывают репутацию руководителя и тянут за собой всю команду. Ведь как только их коллеги видят, что кому-то сходит с рук невыполнение прямых указаний начальства, они в тот же час начинают вести себя также, а еще и про основную работу «забывать».
Но я совершенно уверен, что даже с «саботажниками» нужно разбираться и выяснять причины их поведения. Например, если они не умеют мыть палубу, то мы их учим и регулярно в этом деле тренируем. Если надеются, что никто чистоту палубы не проверит, то строго контролируем и жестко пресекаем любое неповиновение с помощью штрафов и выговоров. Если они вообще не хотят иметь ничего общего с палубой, то высаживаем их в ближайшем порту.
Иногда встречается еще один тип неэффективных сотрудников – те, кто постоянно делает ошибки. Хорошо, если ошибка всегда одна и та же. Такую можно искоренить с помощью обучения, тренировок и контроля наставника. Хуже, если весь подход к работе в корне не верен. Например, если каждое задание, которое вы даете, сотрудник словно пропускает через собственную призму, а потому делает все совершенно иначе. Например, измеряет скорость не в морских узлах, а в километрах в час. Возможно, море – просто не его стихия. С таким матросом капитан будет говорить будто на разных языках, а потому брать его в плавание не имеет никакого смысла. И если подчиненный не готов подстроиться под устои компании, то лучше расстаться на берегу.