52% опрошенных компаний включили производительность труда в число главных приоритетов на ближайшие 12 месяцев. На этом фоне бизнесу приходится решать, как повышать эффективность так, чтобы новые требования не превращались в дополнительную нагрузку на сотрудников и не создавали кадровых рисков.
Владимир Панкратов, генеральный директор франшизы «Стахановец.рф», одним из ключевых инструментов считает понятную систему роста сотрудников. В компании для этого используют грейды, которые появились по мере развития бизнеса. Для разных уровней определены свои KPI, обязанности и обучение.
«Главный принцип простой: каждый должен находиться на том уровне, которому соответствуют его опыт, компетенции и ответственность, а не то, сколько он проработал в компании. Для нас грейд — это, прежде всего, уровень самостоятельности сотрудника, его ответственности и влияния на финансовый результат», — говорит Панкратов.
По его словам, такая система позволяет связывать карьерный рост и доход с квалификацией, инициативой и ответственностью сотрудника. В качестве примера Панкратов привел сотрудника, который пришел помощником с доходом около 50 тыс. рублей, а за два года вырос до операционного директора с доходом 120–150 тыс. рублей в месяц.
«В нашей практике лучше работает модель, когда постоянная часть дает человеку нормальную предсказуемость, а дополнительный доход связан с измеримым результатом. Мы, например, усиливаем роль квартальных премий и KPI, связанных, в том числе с финансовым результатом», — отметил эксперт в разговоре с редакцией.
Еще одним способом повышения эффективности Панкратов называет автоматизацию процессов вместо расширения штата. В компании автоматизированы отдельные операции, связанные с работой менеджеров и взаимодействием с клиентами: анализ звонков, расчет оплаты в CRM-системе, напоминания о сроках аренды инструмента и уведомления для клиентов.
«Поэтому много штата не набираем, а автоматизируем процессы. Например, в автоматическом режиме можем прослушать звонки менеджера с клиентами и решить спорные моменты», — рассказал Панкратов.
При этом система оценки эффективности, по его мнению, должна быть прозрачной для сотрудника еще до начала отчетного периода. Работник должен заранее знать, какие показатели влияют на его заработок, а достижения и нарушения должны фиксироваться по ходу работы.
«Еще один важный момент — сотрудник должен заранее понимать правила игры. До начала периода понятно, какие показатели влияют на его доход; нарушения и достижения фиксируются в процессе работы, а не придумываются руководителем в конце месяца», — подчеркнул эксперт.
Отдельный кадровый риск возникает, когда компания пытается снизить уже достигнутый сотрудником уровень дохода. По словам Панкратова, такая мера может дать экономию на фонде оплаты труда, но одновременно снизить вовлеченность и доверие сотрудников.
«Человек очень быстро воспринимает достигнутый доход как норму, поэтому снижение на 10–15% психологически ощущается гораздо болезненнее, чем отсутствие очередного повышения. Можно получить экономию на ФОТ, но потерять вовлеченность, доверие, мотивацию и вообще сотрудника», — говорит Панкратов.
В период пандемии, когда выручка компании в определенный отрезок времени проседала в 2,5–3 раза, зарплаты сотрудников пришлось скорректировать. По словам Панкратова, сотрудники понимали причины такого решения, а удержание команды строилось на честном диалоге. В результате компании удалось сохранить команду в полном объеме.
