Станислав Киселев, профессор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ
Феномен, когда компании проявляют скептицизм по отношению к своим собственным внутренним менеджерам, в то же время вкладывая значительные средства в привлечение внешних сотрудников, является заметным аспектом корпоративного управления и управленческой практики. Исторически сложилось так, что организации часто рассматривали внешние таланты как средство для внедрения новых идей и перспектив, движимые осознаваемой потребностью в инновациях и изменениях, которые внутренние кандидаты могут не обеспечить из-за своего знакомства с существующей культурой и процессами.
Такая склонность к внешнему набору персонала, хотя и является обременительной с финансовой точки зрения, отражает более широкие тенденции в области философия управления, в которой особое внимание уделяется трансформационному лидерству и важности новых стилей руководства, и поднимает вопросы о глубинных причинах недоверия к внутренним кандидатам.
Неверию во внутренний менеджмент способствует множество факторов, в том числе недостаточная подготовка управленцев и чрезмерная рабочая нагрузка.
Опросы показывают, что значительная часть сотрудников чувствуют себя недооцененными и не услышанными своими руководителями, что часто объясняется недостаточной поддержкой и коммуникативными навыками среди лидеров. Более того, высокие требования, предъявляемые к менеджерам, которые сообщают о большем количестве обязанностей, чем они могут выполнить, еще больше подрывают доверие и восприятие эффективности управления.
Такая динамика создает атмосферу на рабочем месте, которая может снизить моральный дух и вовлеченность сотрудников, в конечном итоге влияя на организационную структуру. производительность.
Несмотря на финансовые преимущества продвижения изнутри, включая снижение затрат на текучесть кадров и более плавный процесс перехода, многие компании продолжают отдавать предпочтение внешним кандидатам, иногда в ущерб внутреннему развитию талантов. Такой подход не только влечет за собой более высокие затраты, связанные с подбором персонала, но и рискует оттолкнуть существующих сотрудников, которые могут почувствовать, что их не замечают и недооценивают. Таким образом, зависимость от внешнего найма в ущерб внутреннему продвижению по службе представляет собой парадокс, иллюстрирующий сложную взаимосвязь между воспринимаемой ценностью, моральным духом сотрудников и эффективным управлением.
Решая эти задачи, организации должны осознавать критическую важность развития внутренних талантов при одновременном привлечении внешних экспертных знаний. Этот двойной подход может способствовать формированию корпоративной культуры сотрудничества и новаторства, позволяя фирмам использовать сильные стороны как внутренних, так и внешних кандидатов , одновременно повышая доверие и вовлеченность сотрудников. Поддержание этого сложного баланса важно для компаний, стремящихся создать устойчивую и эффективную корпоративную среду лидерства, соответствующую их долгосрочным стратегическим целям.
Исторический контекст
Исторический контекст, связанный с корпоративным управлением и управленческими практиками , показывает сложную эволюцию представлений о внутренних лидерских качествах. Традиционно корпоративное управление было сосредоточено на повышении эффективности деятельности фирмы путем создания механизмов, ограничивающих злоупотребление властью со стороны руководства и способствующих повышению операционной эффективности, рентабельности активов и долгосрочному росту. Со временем взаимодействие между структурами корпоративного управления и вовлеченностью сотрудников также привлекло внимание, подчеркнув, что сотрудники в значительной степени заинтересованы в успехе компании, поскольку их стабильная работа и финансовое благополучие часто связаны с эффективностью работы организации.
В прошлом компании часто полагались на привлечение внешних сотрудников на руководящие должности, полагая, что свежие взгляды извне могут стимулировать инновации и повысить эффективность. Это убеждение проистекало из исторического недоверия к внутренним кандидатам, которые часто воспринимались как слишком хорошо знакомые с существующей культурой и процессами организации, чтобы добиться значимых изменений.
И наоборот, внутреннее продвижение по службе был востребован для укрепления лояльности и сохранения институциональных знаний, но иногда подрывался предубеждениями, которые отдавали предпочтение внешним сотрудникам, которые, как считалось, имели больше опыта в конкурентной борьбе.
Исследования показывают, что трансформационные стили лидерства, которые подчеркивают важность мотивации и воодушевления сотрудников, стали цениться все больше в конце 20-го века. Этот сдвиг побудил организации пересмотреть эффективность своих внутренних стратегий развития лидерства и продвижения по службе, признавая, что привлечение талантов внутри организации может значительно повысить вовлеченность и эффективность работы сотрудников. Тем не менее, сохраняется противоречие между оценкой внутренних кандидатов и поиском талантов извне, вызванное стремлением к быстрым переменам и боязнью самоуспокоенности среди существующих менеджеров.
По мере того, как компании продолжают сталкиваться с этими вызовами, понимание исторического нежелания полностью доверять внутренним менеджерам и одновременно вкладывать значительные средства во внешние таланты стало решающим фактором. Такая динамика отражает более широкие тенденции в корпоративном управлении. оцените управление и философию менеджмента, которые подчеркивают важность эффективного лидерства для достижения успеха организации, одновременно преодолевая риски , связанные с продвижением внутренних кандидатов без достаточной оценки их лидерского потенциала.
Факторы, способствующие недоверию к руководителям
Восприятие сотрудниками управленческой поддержки
Существует значительный разрыв между ожиданиями сотрудников и их опытом взаимодействия с руководством. Опросы показывают, что 63% сотрудников не чувствуют себя полностью услышанными своими руководителями, при этом 35% считают, что их руководители не заботятся о них как о личностях, а 34% утверждают, что их руководители не воспринимают их всерьез.
Такое отношение часто не отражает характер менеджеров, а скорее подчеркивает широко распространенный дефицит управленческой подготовки и профессиональных навыков. Вызывает тревогу тот факт, что 59% менеджеров, курирующих одного или двух сотрудников, не проходят никакой подготовки, и эта тенденция распространяется на 41% менеджеров, курирующих трех-пять человек. Подобные недостатки способствуют распространению недоверия, и примерно половина сотрудников выражает сомнения в надежности своих руководителей.
Управленческие обязанности и перегрузка
Требования, предъявляемые к руководителям, резко возросли, и исследования показывают, что в настоящее время на них возложено на 51% больше обязанностей, чем они могут эффективно выполнять управлять. Такая огромная рабочая нагрузка привела к массовому стрессу и переутомлению; 54% руководителей сообщают, что испытывают значительный стресс, связанный с работой, а 44% считают сложным оказывать персональную поддержку членам своей команды. Следовательно, каждый пятый руководитель предпочел бы не заниматься управлением персоналом, если бы у него была такая возможность. Увеличение среднего числа непосредственных подчиненных на одного руководителя — на 2,8 раз за последние шесть лет — еще больше усугубляет эти проблемы, в конечном счете влияя на их способность укреплять доверие и поддержку среди своих команд.
Эмоциональный интеллект и коммуникативные навыки
Эмоциональный интеллект имеет решающее значение для эффективного управления, однако многие менеджеры испытывают трудности с самосознанием и межличностными отношениями. Недостаток эмоционального интеллекта может привести к трудностям в разрешении конфликтов, мотивации команды и поддержании морального духа. Кроме того, плохие коммуникативные навыки могут помешать менеджерам донести свое видение до других так, чтобы оно вдохновляло их на действия. Менеджеры, которые не умеют общаться открыто и с чувством сопереживания, скорее всего, создадут обстановку, в которой сотрудники чувствуют себя недооцененными и отстраненными.
Сопротивление переменам и управленческая адаптивность
Менеджеры также сталкиваются с трудностями при адаптации к изменениям, что может еще больше подорвать доверие. Неспособность эффективно руководить в переходный период может снизить уверенность сотрудников в способностях своих менеджеров. Более того, нежелание менеджера получать обратную связь и подотчетность может препятствовать росту команды, создавая культуру негативизма , которая деморализует сотрудников.
Практика подбора персонала и управления
Компании часто упускают из виду ключевые качества при найме менеджеров, что может привести к несовпадению ожиданий и последующему недоверию. Такие важные качества, как умение слушать членов команды, предоставлять содержательную обратную связь и заботиться о балансе между работой и личной жизнью сотрудников, часто недооцениваются в процессе найма. Многие организации не в состоянии адекватно оценить мягкие навыки и эмоциональный интеллект, несмотря на их решающее значение для эффективного лидерства. В результате качество многие кандидаты на руководящие должности могут не соответствовать необходимым стандартам, чтобы вызывать доверие и вовлеченность у сотрудников.
Финансовые последствия
Финансовые последствия практики найма персонала в организациях часто выявляют парадокс, когда компании вкладывают значительные средства во внешние таланты, в то время как, по-видимому , недооценивают возможности своих внутренних менеджеров. Такое поведение можно объяснить несколькими взаимосвязанными факторами, включая воспринимаемую ценность, соображения затрат и влияние на моральный дух организации.
Стоимость внешнего найма
Внешний наем, как правило, сопряжен с более высокими затратами по сравнению с продвижением по службе изнутри. Внешние сотрудники часто требуют более высоких начальных окладов или дополнительных льгот, чтобы привлечь их в организацию, что может привести к завышенным расходам на компенсацию. Кроме того, процесс найма внешних кандидатов включает в себя расходы, связанные с объявлениями о приеме на работу, комиссионными агентствам и потенциально более длительными периодами обучения, что еще больше увеличивает общую финансовую нагрузку на компанию.
Внутреннее продвижение по службе в сравнении с привлечением внешних сотрудников
Продвижение изнутри, как правило, является более экономичной стратегией, поскольку позволяет свести к минимуму расходы, связанные с подбором персонала, адаптацией и обучением. Сотрудники, получившие повышение по службе, уже знакомы с системами и культурой компании, что приводит к снижению затрат на обучение и минимальным потерям производительности при переходе на новый уровень. В отличие от этого, сотрудники, нанятые извне, сталкиваются с более сложным процессом обучения и часто испытывают снижение производительности по мере адаптации к новой среде, что может увеличить операционные расходы компании.
Затраты на удержание сотрудников и текучесть кадров
Внутренние продвижения по службе могут привести к более высокому уровню удержания сотрудников, снижая затраты на текучесть кадров, связанные с наймом и обучением. С другой стороны, внешние сотрудники , которые не вписываются в структуру организации, могут преждевременно уволиться, что приведет к значительным затратам на текучесть кадров. По оценкам Общества по управлению человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management, SHRM), стоимость некачественного найма может достигать 50-60% от годовой зарплаты сотрудника, учитывая затраты на подбор, обучение и снижение производительности труда.
Психологические и организационные издержки
Помимо прямых финансовых последствий, зависимость от внешнего найма может негативно сказаться на моральном состоянии сотрудников. Когда организации постоянно отдают приоритет внешним возможностям , а не внутренним талантам, это может привести к тому, что существующие сотрудники будут чувствовать себя недооцененными, что побудит их искать возможности в других местах. Это не только способствует повышению текучести кадров, но и влечет за собой дополнительные расходы, связанные с наймом и обучением новых сотрудников.
Недостатки в обратной связи и коммуникации
Заметным психологическим фактором, влияющим на восприятие управленческой компетентности, является недостаток обратной связи и коммуникации между менеджерами и их командами. Хотя менеджеры часто считают, что они обеспечивают адекватную обратную связь, лишь небольшой процент сотрудников сообщают, что получают ее регулярно. Это несоответствие может привести к тому, что сотрудники будут чувствовать себя недооцененными и неуверенными в своих результатах, что еще больше подорвет их доверие к руководству. Кроме того, менеджеры склонны переоценивать их эффективность в налаживании сотрудничества может привести к неправильному пониманию реальной динамики команды, которую сотрудники могут воспринимать по-разному.
Когнитивные предубеждения и процесс принятия решений
Когнитивные предубеждения, такие как чрезмерная самоуверенность, могут существенно исказить процессы принятия управленческих решений. Менеджеры могут недооценивать неопределенность и трудности, с которыми сталкиваются их команды, что приводит к принятию неоптимальных решений, которые еще больше отталкивают сотрудников. Такое поведение может создать у сотрудников впечатление, что их менеджеры они теряют связь с реалиями своих ролей, тем самым ослабляя веру в управленческие способности.
Организационная культура и благополучие руководителей
Связь между организационной культурой и психологическим здоровьем руководителей важна для понимания более широкого контекста эффективности управления. Было показано, что групповая культура, в которой благополучие и развитие сотрудников ставятся во главу угла, положительно влияет на психологическое здоровье менеджеров, способствуя устойчивости к стрессовым факторам на рабочем месте. И наоборот, токсичная рабочая среда, которая отсутствие такой поддержки может усугубить психологический стресс у менеджеров, что приведет к их отчуждению от своих команд. Следовательно, недоверие к управленческим способностям может быть вызвано как организационной культурой, так и психологическим благополучием самих руководителей, что говорит о том, что компаниям необходимо решить эти фундаментальные проблемы, чтобы восстановить доверие к своим управленческим командам.
Стратегии для компаний – Что делать ?
Понимание важности заинтересованных сторон
Компании должны осознавать, что их успех тесно связан с отношениями , которые они поддерживают с различными заинтересованными сторонами, включая акционеров, сотрудников, поставщиков и клиентов. Руководителям следует активно инвестировать в выявление таких заинтересованных сторон и установление с ними позитивных отношений. Такое стратегическое взаимодействие не только укрепляет доверие, но и снижает неопределенность и способствует эффективному принятию решений. Советам директоров и высшему руководству важно регулярно проводить анализ своих заинтересованных сторон. составляйте планы действий, учитывающие интересы заинтересованных сторон при принятии важных бизнес-решений.
Соблюдайте баланс между внутренними и внешними талантами
При принятии решений о найме компании должны тщательно оценивать свою текущую ситуацию и бизнес-цикл. В периоды стабильности или роста привлечение внутренних талантов может оказаться выгодным, поскольку существующие сотрудники уже соответствуют культуре и целям компании. Однако на сложных этапах, требующих значительных изменений стратегии, внешние кандидаты могут обладать необходимыми навыками и перспективы, недоступные внутри организации. Таким образом, сбалансированный подход, учитывающий как внутренние, так и внешние таланты, может дать оптимальные результаты для развития бизнеса.
Содействие развитию лидерских качеств
При рассмотрении вопроса о продвижении по службе в организации следует отдавать предпочтение лидерскому потенциалу, а не результатам прошлых лет. Компании могут внедрять механизмы обратной связи на 360 градусов для эффективной оценки лидерских качеств кандидатов. Кроме того, сотрудникам с высоким потенциалом следует предлагать программы активного обучения на ранних этапах их карьерный рост позволяет им развивать необходимые навыки, снижая риск неудачи при вступлении на руководящие должности. Укрепление доверия и сотрудничества
Укрепление доверия и развитие сотрудничества в рамках отношений с клиентами имеют первостепенное значение для эффективного процесса подбора персонала.
Прозрачность и открытое общение как с внутренними командами, так и с внешними кандидатами могут способствовать более плавному переходу и согласованию ожидания. Уделяя приоритетное внимание добросовестности и поддерживая четкие каналы коммуникации, компании могут улучшить свои усилия по подбору персонала и общую организационную культуру.
Устранение пробелов в навыках и организационной стагнации
Для поддержания конкурентоспособности организациям не следует отказываться от привлечения внешних специалистов, особенно когда необходимо срочно восполнить пробелы в навыках или привнести в компанию новые идеи и перспективы. Однако важно сбалансировать это со стратегиями внутреннего развития, которые способствуют лояльности и удержанию сотрудников. Такой двойной подход обеспечивает динамичный и адаптируемый кадровый резерв, способный стимулировать рост и инновации компании.
Непрерывное обучение и развитие
Организации могут извлечь выгоду из привлечения внешних сотрудников, используя их свежий опыт для повышения квалификации существующих сотрудников. Создавая условия для непрерывного профессионального развития, компании могут улучшить сотрудничество и повысить эффективность работы. Например, привлечение внешнего эксперта может стать катализатором внедрения инновационных методов, которые повысят общую компетентность существующей рабочей силы. Используя эти стратегии, компании могут справляться со сложностями, связанными с поиском талантов привлечение и удержание персонала при одновременном развитии культуры, в которой ценится как внутренний, так и внешний вклад в их успех.