Российский бизнес сегодня проявляет все больше интереса к расширению в дружественных юрисдикциях. Особенно привлекательны страны ЕАЭС и БРИКС. Как строить трансграничное партнерство, подготовить компанию к работе в разных юрисдикциях и диверсифицировать риски — рассказывает финансовый эксперт Татьяна Бородавкина.
Проще всего российским предпринимателям начать международную экспансию в странах СНГ и ЕАЭС (Казахстане, Узбекистане или Армении). Именно эти направления, по словам эксперта, остаются благоприятными для торговли, найма персонала, открытия счетов и операционного присутствия. Кроме того, за последние годы выросла и популярность ОАЭ, благодаря сочетанию льготного налогового режима, развитой банковской инфраструктуры и относительно низкого порога входа. Кроме того, российский бизнес присматривается к странам БРИКС. В частности, Китай набирает популярность как банковский хаб для международных расчетов. При этом, подчеркивает эксперт, планируя инвестиции в новый регион, важно ответственно подходить к поиску локальных партнеров и диверсифицировать риски на случай резкого изменения геополитической обстановки.
«Доверие с иностранными партнерами строится на трех вещах: предсказуемость поведения, прозрачность информации и наличие плана Б. Даже если формального плана Б нет в документах, ресурсы под него должны быть заложены заранее: запасная юрисдикция, альтернативный банковский канал или платежный посредник, сильная юридическая и налоговая команда, ликвидный резерв», — отмечает Татьяна Бородавкина.
Эксперт также отметила, что личная коммуникация в кризисный момент решает больше, чем любые контрактные механизмы: лучше сразу уведомить партнера о проблеме, чем пытаться справиться в одиночку и потерять время, деньги и репутацию. Для иностранных инвесторов именно такие ситуации — настоящий тест на зрелость бизнеса.
Среди типичных ошибок при первых попытках привлечь иностранного инвестора Бородавкина назвала выход на переговоры без готовой корпоративной структуры и прозрачной финансовой истории.
«В результате даже интересный бизнес выглядит хаотично -, и инвестор предпочитает не ввязываться. Data room — это не формальность, это первое впечатление о зрелости бизнеса», — обращает внимание Татьяна Бородавкина.
Кроме того, компании пытаются заинтересовать инвестора идеями, не имея при этом ни четко оформленных прав владения, ни системного бухгалтерского учета, ни управленческой отчетности в привычном для международных контрагентов формате. Также необходимо учитывать культурные и регуляторные различия в разных странах.
«Due diligence в международных сделках — это серьезный процесс, который требует времени, ресурсов и внимания к деталям. Попытки урегулировать замечания сторон по контракту без понимания менталитета и правовой логики другой стороны нередко заканчиваются выходом инвестора из сделки уже на стадии подготовки договора», — предостерегает эксперт.
Именно в этом контексте особую роль играет финансовый директор компании. Совет директоров и инвесторы сегодня рассматривают CFO как гаранта «здоровья» компании: достижения KPI, выполнения обязательств и управления рисками. По словам Бородавкиной, финансовому директору не обязательно помнить наизусть все цифры баланса, но он должен понимать, насколько устойчив бизнес и каким рискам нужно уделить повышенное внимание.
Чтобы успешно справляться с этой ролью, современному CFO требуются развитые soft skills — порой более значимые, чем знание МСФО, считает эксперт. Руководитель финансовой функции должен уметь выстраивать доверие с генеральным директором, инвесторами и советом директоров, отстаивать интересы компании перед налоговой или кредиторами.
«CFO становится бизнес-партнером, когда умеет перевести бизнес-идеи на язык цифр и обратно в слова так, что участники разговора получают объективную картину и понятный список мероприятий», — отметила эксперт.
Собственникам компаний эксперт советует прежде всего определить границы доверия к CFO. По ее словам, финансовый директор должен досконально знать все финансы компании, а иногда и личные финансы самого собственника, поэтому важно с самого начала договориться, кого именно нанимают: «главного бухгалтера с расширенным функционалом» или стратегического партнера.
Если собственник формально называет сотрудника финансовым директором, а по факту ставит перед ним только задачи по бухгалтерской отчетности и экономии, эта роль не будет работать. Необходимо зафиксировать в должностной инструкции и внутренних политиках, за какие решения отвечает CFO и какие метрики он должен улучшить.
Второй совет — держать финансового директора в курсе всех аспектов бизнеса, не ограничивая его информационный поток финансовыми показателями: для поддержки роста бизнеса CFO нужно место в стратегических переговорах.
