Александр Гусак начал с одного небольшого магазина, купленного на деньги от продажи единственной квартиры. Через несколько лет его бизнес вырос до сети из шести точек в Краснодаре и Сочи и собственного мясоперерабатывающего производства. Главный принцип предпринимателя — не открывать магазины с нуля, а находить готовые точки с хорошей локацией, возвращать им покупателя и увеличивать выручку. В 2025 году прежней модели финансирования, а именно банковского, стало недостаточно для поддержания темпов роста и оборота действующей сети. В начале 2026 года Александр начал искать дополнительный капитал и решил попробовать новый для себя инструмент: привлек 5 млн рублей от инвесторов в обмен на фиксированную долю от выручки бизнеса. Так в его бизнесе появилось партнерское финансирование.
Сначала — один магазин на деньги от продажи квартиры
Первый магазин Александр Гусак открыл в конце 2017 года в Сочи. Чтобы купить его, предприниматель продал единственную квартиру и переехал с семьей в съемное жилье.
Первые же месяцы подтвердили, что идея работает. За первые пять месяцев магазин сделал 6,5 млн рублей выручки при валовой прибыли 1,36 млн. В первый полный год показатели выросли до 21,75 млн и 4,56 млн рублей соответственно. К 2019 году выручка одной точки достигла уже 26,5 млн рублей за год.
Именно в 2019 году Александр решил, что на одном магазине останавливаться не хочет. Развивать сеть решил путем того, что практически ни одну следующую точку не запускал с нуля.
Он искал магазины, которые выставляли на продажу как готовый бизнес. У них была история выручки, хорошая локация и покупательский поток, но со временем бизнес становился убыточным. По наблюдениям Александра, примерно в 95% случаев причиной были ошибки собственников: они переставали следить за ассортиментом, оборудованием, ценами и изменениями спроса.
«Магазины они своими руками и похоронили», — так предприниматель описывает состояние некоторых точек, которые покупал.
Александр заходил в работающую точку и не закрывал ее на время перестройки. Магазин продолжал торговать, пока команда постепенно меняла оборудование, ассортимент и выкладку. За годы работы такой подход дал повторяющийся результат: выручка приобретенных точек росла в 1,5-2 раза, а в отдельных случаях — значительно сильнее.
Например, магазин с оборотом около 700 тыс. рублей в месяц удавалось довести до 2,5 млн, а точки с 900 тыс. — 1 млн рублей — до 1,7 млн.
Рост сети хорошо виден и в общей динамике: в 2019 году она заработала 42,8 млн рублей, в 2020-м — уже 84,9 млн, а в 2021-м — 124,9 млн. В 2020 году у предпринимателя было три магазина, в 2021-м — уже пять. В 2022–2024 годах количество точек оставалось прежним: основные силы в этот период ушли на создание собственного производства. В 2025 году сеть выросла до семи магазинов, но одну старую точку в конце года закрыли. Сейчас работают шесть — пять в Краснодаре и одна в Сочи.
Как маленькой сети конкурировать за покупателя
После нескольких сделок у Александра сформировался собственный подход к ассортименту. Сегодня матрица насчитывает около 3,5 тыс. наименований, но единого списка для всех магазинов нет: примерно 70% ассортимента зависит от конкретной локации.
Это позволяет небольшой сети делать то, что сложнее реализовать крупному ритейлеру: быстро менять предложение под конкретный район.
Важна здесь не только широта выбора, но и постоянное наличие товара. Для магазина у дома покупатель приходит с определенным ожиданием. Если нужной категории нет на полке, он легко может купить ее в соседней точке — и постепенно изменить свою привычку.
Поэтому Александр старается не допускать провалов по отдельным товарным группам. Именно эта логика впоследствии стала одной из причин, по которой бизнесу понадобился дополнительный оборотный капитал.
Но прежде чем деньги понадобились для закупок, бизнес прошел еще один важный этап — собственное производство.
Ресторан, который не получился, но привел к заводу
В 2020 году вместе с одним из объектов Александр приобрел ресторан с рыбопереработкой. За весь объект он заплатил около 1 млн рублей, хотя первоначально собственники хотели 2 млн.
Ресторан в итоге пришлось закрыть: предприниматель признает, что восстановить доверие посетителей оказалось значительно сложнее, чем вернуть покупателя в продуктовый магазин.
Зато производство он сохранил. В январе 2021 года рыбопереработку перевезли на другой объект площадью 75 кв. м. Переезд и запуск обошлись примерно в 300 тыс. рублей.
Некоторое время цех работал исключительно на собственную розницу, но довольно быстро выяснилось, что рыба не дает нужного объема: это не продукт ежедневного спроса. Тогда Александр начал искать другую производственную нишу.
Так появилась идея перейти к мясопереработке — колбасам, мясным и цельномышечным деликатесам. В 2023 году запустилось уже полноценное производство. На его создание, ремонт здания площадью 470 кв. м, оборудование, запуск и подготовку производства Александр вложил около 35 млн рублей.
Получилась связка, которая до сих пор определяет бизнес: магазины дают информацию о реальном спросе, а собственное производство позволяет управлять частью ассортимента самостоятельно.
В 2025 году привычная финансовая модель перестала работать
До 2025 года Александр в основном масштабировал бизнес с помощью банковского финансирования. Это была привычная для него схема: купить магазин, посчитать его будущую экономику, заложить кредитные платежи и срок окупаемости — и двигаться дальше.
Но в начале 2025 года в эту математику вмешался фактор, на который предприниматель не мог повлиять: изменилась налоговая нагрузка. По его словам, она выросла примерно в четыре раза — с 400–500 тыс. рублей в квартал до порядка 2 млн.
К концу года бизнес адаптировался, но в 2026-м нагрузка стала еще выше. При этом сама логика ритейла никуда не исчезла: магазины по-прежнему нужно было регулярно пополнять товаром.
В марте Александр начал искать дополнительный капитал. Задача была не в том, чтобы открыть еще несколько магазинов, а в том, чтобы не вынимать собственные деньги из действующего оборота.
5 млн рублей, которые должны были сразу превратиться в товар
В мае 2026 года Александр привлек 5 млн рублей с помощью продукта «Партнерские финансы» на инвестиционной платформе. Средства направили на увеличение товарного запаса — около 90% суммы пошло непосредственно на закупку.
Для шести магазинов это заметный объем: в обычном режиме сеть закупает товаров примерно на 6,5–7 млн рублей в месяц. На привлеченные 5 млн удалось приобрести около 7,5 тыс. единиц продукции.
Закупка не была спонтанной. Александр заранее знал, какие категории нужны магазинам, в каком объеме их стоит брать и с какими поставщиками работать. В ритейле такой капитал должен быстро проходить цикл «закупка — продажа — новая закупка», поэтому деньги не должны лежать без движения.
Результат появился практически сразу после выкладки товара. Средний чек вырос примерно на 250 рублей, валовая маржинальность чека составила 21–25%. При этом сопутствующие товары также начали продаваться чаще.
Для Александра это важнее самой цифры закупки: он привлекает деньги не «на развитие вообще», а под понятную экономику. По каждой точке команда заранее рассчитывает потенциальный прирост оборота и затем сопоставляет прогноз с фактическим результатом.
Почему вместо нового кредита выбрали партнерское финансирование
В этот момент Александр снова мог обратиться в банк, но банковская модель стала для него менее доступной. По его словам, даже бизнесы с хорошим рейтингом, отчетностью и залогом сталкивались с отказами. В его практике процент одобрения новых заявок оказался около 1%.
Партнерское финансирование он нашел случайно, когда искал инвестора. После одного из поисковых запросов ему попалось предложение «Доли роста».
Главным преимуществом для Александра стала не только возможность привлечь деньги, но и сама конструкция продукта. В отличие от классического кредита, где предприниматель постепенно возвращает тело займа, привлеченный капитал продолжает работать в бизнесе. Инвестор получает доход в виде фиксированной доли от фактической выручки.
В его проекте эта доля составляет 1,75% валового товарооборота — или около 5–6% относительно валовой прибыли. Выплаты происходят ежедневно автоматически с поступлений через эквайринг.
Для ритейла такая схема особенно удобна: деньги остаются в товарном обороте и продолжают приносить выручку.
«Тело долга у тебя в обороте так и находится. Ты работаешь этими деньгами без остановки. Для ритейла это ключевой момент», — объясняет Александр.
Еще один важный момент — сезонность. В сети есть точки, которые летом растут, и есть те, которые, наоборот, проседают. В 2026 году, например, магазин в Сочи вместо планируемого роста на 60% показал падение на 35%.
При модели, где инвестор получает долю от фактической выручки, финансовая нагрузка напрямую связана с тем, сколько бизнес реально заработал: если выручка снижается, выплаты инвестору пропорционально уменьшаются.
Почему инвесторы быстро собрали деньги для проекта
Для «Доли роста» проект Александра оказался показательным именно из-за особенностей его бизнеса. Быстрый оборот товара, ежедневная выручка, высокая оборачиваемость капитала и понятная экономика закупок хорошо соответствуют модели партнерских финансов.
«Это быстро оборачиваемый, высокомаржинальный бизнес: в его формате товар не залеживается, деньги быстро возвращаются в оборот», — говорит Валерий Богинский, коммерческий директор «Доли роста».
Проект на платформе собрали примерно за четыре дня. При этом Александр изначально был готов ждать около двух недель.
«За четыре дня проект был полностью собран. Для нас это достаточно стандартный срок по таким проектам: это именно тот бизнес, для которого создавалась наша платформа», — отмечает Богинский.
Для Александра это стало не столько вопросом скорости как таковой, сколько подтверждением того, что его модель бизнеса понятна инвесторам: деньги привлекались под конкретную закупку, с понятной оборачиваемостью и прогнозируемой экономикой.
Что дальше
Сегодня у Александра шесть магазинов и собственное производство. Открывать точки просто ради увеличения их количества предприниматель не планирует: все по-прежнему начинается с экономики конкретного объекта и его локации.
Главный фокус сейчас — вывести производство на плановую загрузку. Если появится действительно сильная локация, магазин он готов приобрести и снова встроить в сеть.
За восемь лет подход к бизнесу изменился. Первый магазин был ставкой почти вслепую — предприниматель продал единственное жилье и вложил деньги в небольшой магазин. Дальше появились система оценки локаций, собственная ассортиментная матрица, производство и финансовая модель, в которой каждое вложение должно иметь понятный экономический результат.
Сам Александр формулирует четыре принципа, которые считает главными за годы работы: рисковать, считать, слушать советы опытных людей и уметь фильтровать информацию.
Для его бизнеса это, пожалуй, и есть формула роста: сначала увидеть возможность, затем посчитать ее — и только после этого вкладывать деньги.
